人力资本 | HRBP作为业务伙伴，在房地产为何难有成效
导 读
老板一言堂、业务与人的管理地位不平等，影响了房企HRBP（HR业务伙伴）角色落地的实效性。
◎ 作者 / 姚晶磊
20世纪80年代，《哈佛商业评论》主编发表了引起国际管理界不小震动的文章《炸掉你的人力资源部》，之后围绕人力资源部到底应不应该存在的争论就变得异常激烈，但美国密歇根大学罗斯商学院教授 戴维·尤里奇 就此提出了不同的观点，同时提供了新的人力资源模型，模型中的三大角色即是指“三支柱”。这套模型逐渐被美国各大企业逐渐应用，并伴随着世界500强及国际咨询公司进入全球市场，继而被中国本土企业借鉴及实施。
然而，从“三支柱”的本土化实践来看，除了少数本土企业确实做成功了之外（如：华为、腾讯、阿里巴巴），其它企业都有点儿水土不服（甚至“名存实亡”）。从房地产行业来看，一些头部房企也在近几年纷纷布属了这套模型，但其中共性的瓶颈依旧存在，最为棘手的当数与业务赋能直接相关的“HRBP”角色，它到底应该如何更贴近业务和理解业务管理需求？到底应该如何实现与业务同轨发展的角色呢？
HRBP是实现业务管理敏捷性的基本保障
戴维•尤里奇的人力资源模型呈现出四要素、三支柱的结构（又称：三角模型、三支柱模型），解决了“人力资源管理到底应该如何为经营创造价值”的困惑，它将人力资源部门的角色从传统的“只关注做了什么”转变为“关注业务产出了什么”。
人力资源领域专家（简称COE）对上承接集团总体战略与中长期发展要求，对内承接人力资源业务伙伴（简称HRBP）自业务层面的关键问题、关键需求信息与反馈，同时还负责将HR管理问题改进并标准化后输送给共享服务中心（简称SSC）。具有规划者、管控者、技术专家的三重身份。在负责为集团的经营研究、论证、规划、设计、制定有效的解决方案的同时，还负责牵头集团HR战略层面的内部管理项目的立项、规划、主导推动等具体工作。
共享服务中心（SSC）是人力资源事务型基础工作的“整合者”，它将所有与人力资源管理相关的日常型、事务型工作进行集中、统一的管理，是由多套标准化、已量化和可持续推动升级的标准化机制构成，对内在接受COE的专业指导与设计方案的同时，通过HRBP为经营部门提供HR日常管理服务与事务处理的统一口径，建立接受HR事务诉求的服务窗口，实现诸如：薪酬福利管理、员工自助查询、入职与离职、人事档案管理等服务与交付。既能提升HR日常事务的执行效率，又能提高管理与服务质量。
人力资源业务伙伴（HRBP）是业务部门的“商业伙伴”，扮演着“HR客户经理”的类似角色，日常职责是挖掘内部客户（业务部门、经营部门）的需求，在为内部客户直接提供HR咨询服务与指导的同时，帮助业务层面理解HR政策、人才机制和管理工具，协同业务部门对其自身的组织发展、人才培养、团队效率等方面进行实效管理，具体过程更贴近于内部治理与优化的真实需求，从而推动HR管理从职能导向转变为业务导向，实现HR管理为业务发展及经营管理赋能。
从“三支柱”的整体结构来看，既有COE的解决方案研究，又有HRBP的解决方案落地和现场解决问题、提取新的问题，还有SSC将常规事务进行标准化管理的机制。这三个支柱形成了相互呼应、结构完美的循环，能为企业人力资源的配置提供源源不断的动力。特别是对于追求组织能效、运转速度、资源平衡的房地产企业来说，以HRBP连接职能部门与业务部门，直面业务部门日常管理问题，及时发现组织机制问题、发展发展瓶颈，同时还能借助“三支柱”对业务部门提供现场支持与服务，简直是提升房企业务部门行动力、敏捷性的“利器”，使得房企在管理效率和管理品质上都能得到全面提升，为房企快速应对外部瞬息万变的市场环境、政策环境，赢取能力优势、业绩优势、人才优势。
HRBP在房地产行业为何难有成效
虽说，“三支柱”作为组织机制的“三驾马车”，确实能实现“事+人”的管理平衡与敏捷性。然而，现实情况通常是非常残酷的，HRBP在业务导向型、资源导向型企业里，常被当成了衰神（觉得HRBP影响业务管理效率）、小白（对业务懵懂无知、只会说理论）、二传手（只会传话不会做事）、背锅侠（既挨业务领导骂，又挨HR领导骂，两头背锅）等角色。最终，“三支柱”没能解决业务部门实质性的日常管理、用人瓶颈等问题，也没能为业务部门赋能，反倒是个“人见人怕”的麻烦角色。
“一支柱”做法，使HRBP独木难支
三支柱的建设需要比较大的资金投入、渐进式的时间成本和动态的战略体系，它对专业人员的要求也特别高，这类人才在市场上非常少。如：设计“三支柱”业务画像、人才画像的专家、洞悉各职能模块的多领域专家、能在多重压力下解析问题本质的专业人员等。于是鉴于企业内部资源所限，传统企业会从“一支柱”开始搭建，最常见的就是先做桥梁角色，即先设HRBP岗，用人力资源部门作为其后备支撑，类似于人力资源专业条线的垂直管控模式。殊不知HRBP与SSC、COE其实是一种互相依存的关系，任何一个角色的作用，势必有另外两个角色进行引导+支撑。
老板一言堂， HRBP缺乏推动权责
HRBP角色的设置，适用于组织规模大、组织分布广、对下放权多的企业。但也不是规模大、分布广就一定适合采用HRBP的。HRBP不适合业务资源导向型企业，也不适合老板话语权集中的企业。房地产开发企业是一种典型的业务资源导向型企业，它注重政策、资金、拿地、开发、销售等环节，对人的重视度相对来说不算高；另一方面，大型房企虽然都设有区域公司、城市公司，整体规模和全国城市分布情况，看企业和适配，然而绝大多数房企却是“老板一言堂”的管控风格，根本不可能将区域/城市中的任免、考评、激励、指导、治理优化等权责交给HRBP去主推。
缺乏事业导向，HRBP业务知识难更新
HRBP是人力资源职能衔接业务部门的“桥梁”，它起到一个宣贯文化、校验绩效，给业务团队不断强调目标、提振信心的作用，与业务管理同步发展。这个角色更像是部队里的“政委”，在打江山时做好政治思想工作，给予方向性的指导与激励。因此，HRBP不是随便派个HR专员就可以担任的，它需要对业务非常熟悉，同时还有企业文化、人力资源管理、业务管理方面的多领域经验与能力，以及独立思考、独立判断、独立推动、沟通说服能力和极高的情商智商，是组织与员工有效沟通的重要保障。而多数企业在HRBP的定位上缺乏方法，一般是从HR背景或业务背景培养的，很难达到两者兼顾的能力，其背后真实原因是管理机制不完善，如缺乏适合HRBP的专门激励、人才画像、内部发展路径、培养体系等，使得该职位更像是业务部门的事务助理角色，很难有参与业务经营、独立思考和独立行动的机会。
“人”与“业务”平等
才能成就HRBP专业之路
综上所述，搭建“三支柱”体系，并完善相应的管控细节，看起来是一项工作量巨大的事！特别是那些老板“一言堂”文化、资源导向型的企业（如房企），想要落地“三支柱”体系，并做到颇有成效，仿佛就是一个无解的难题。
任何被全球认同的管理模型，在其行业应用中均能找到自己的存在价值，但这需要依靠企业中的专业管理者凭借自身经验和能力去解析、重构与落地推动，它不是一个纯粹的套用过程。单从“三支柱”模型的中国市场实践来看，即使是在最先应用“三支柱”的信息技术行业内，其建设起点和发展路径都是不同的，如：
腾讯，是从COE开始起步的，并逐渐实现了从COE论证建立，到SSC论证建立，再到HRBP论证建立的路径；
阿里巴巴，是从HRBP开始起步的，并逐渐实现了从HRBP论证建立，到SSC论证建立，再到COE论证建立的路径；
IBM，是从SSC开始起步的，并逐渐实现了从SSC论证建立，到HRBP论证建立，再到COE论证建立的路径。
然而，资源导向型、高度集权的房地产企业，因受其本身的管理粗旷、HR等间接职能部门的管理水平低、传统流程繁琐等多重因素的影响，使得“三支柱”的搭建存在诸多风险，多数房企的“三支柱”借助了第三方咨询公司的力量，采用一次“浇筑”的形式构建完整的框架体系、运作规则，并用类似于一种让营销打前战的方式，让与业务直接相关的HRBP去业务部门经历“炮火”，同时以边查看、边反馈的方式提供支持。
但正是这样的充满不确定的结构，使得原本就庞大的“三支柱”变得更为复杂。因为，第三方咨询公司身处企业“大局”之外，正所谓“不在其位，难谋其政”，咨询公司规划的顶层框架只适合老板逻辑，缺乏往下深入的策略，而房企原本就缺乏有业务深度的实战派HR人才，也不可能把COE直接下放到现场去分析问题，因而很难判断什么样的人能基于顶层“蓝图”去解决具体问题、研判业务实境，或是用什么标准去评判HRBP工作的有效性。HRBP在具体的工作中，最常见的问题包括：
1. HRBP缺少专业方法论的支撑，难以独立展开调研、汇总和澄清问题；
2. HRBP业务经验不足，不清楚如何与业务层面沟通，更无法展开有效讨论；
3. HRBP缺少方案支持，孤军奋战在业务第一线，捕获的问题得不到实际解决；
4. HRBP缺少标准化事务机制的支持，即是在业务层，要么无所事事，要么整天焦头烂额解决招聘、HR谈心等事务；
5. HRBP缺乏业务知识更新与培训支持，不懂得如何融合业务发展，本身知识与能力甚至跟不上业务发展节奏。
就当前来看，多数房地产开发企业多是“老板一言堂”的经营风格，通常对“人”和“能力”的关注度远没有“业务”本身高，因此也不会在日常重视由员工产生的经验、创新等方面的沉淀或是“软实力”培养的必要性，更谈不上老板会想到如何让HRBP更有效地从完全独立的专业角度去洞察、诊断和搜集“业务一线”的问题了。
因此，只有当房企顶层思想能够将“业务”与“人”放在同等重要的地位时，才会真正重视HRBP、甚至“三支柱”存在的重要性。只有意识到具有不同软实力的“人”对“组织”作出赋能的差异性，从而对房企业务竞争、产品差异、技术创新产生的更深远的影响时，才能真正认识到“三支柱”一类的人力资本架构的落地应用和重要性。
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